一群参与打造世界第一产品的工程师决定离职创业，纠结快一年，最终选了一个最初5分钟就被自己毙掉的冷门项目；然而在产品发售第三年，公司年营收已经超过100亿。这就是3D打印行业如今的领军者——拓竹（Bambu Lab）的创业故事。在深圳科技猎头公司看来，这不仅仅是一个商业奇迹，更是一次顶级人才团队精准执行与精确计算的胜利。

拒绝内卷，构建极客乌托邦

“我知道戏剧性的过程可能会更有故事性，但实际上不是那么戏剧性。”拓竹创始人、CEO陶冶曾如此评价。拓竹的崛起并非偶然，而是一群大疆前核心工程师基于对技术与产品的极致追求，共同做出的选择。

据深圳互联网大厂猎头公司观察，陶冶及联合创始人高修峰、刘怀宇等，原本都是大疆的关键技术骨干。陶冶作为物理博士，在大疆负责消费无人机产品线，是典型的硬核工程师。然而，随着年龄增长和对行业现状的思考，陶冶感到了一种精神内耗。“厌倦了上班时吐槽、抱怨”，以及意识到如果想做大事必须尽快动手，这成为了他创业的原始动因。

在这一阶段，陶冶的人才观开始萌芽。他并不想创办一家仅仅为了赚钱的公司，而是希望创造一个具有极客文化、更简单纯粹的组织。正如广州互联网科技公司猎头所分析的，这种初创团队往往带有强烈的理想主义色彩，他们希望让工程师有机会像自己一样成长，有机会做硬核工程，哪怕试错代价上亿元。

这种愿景直接决定了拓竹早期的组织架构。2020年底，团队在深圳一间80平米的平房里起步，到第一代产品众筹发售时，150多人的团队中有120个是工程师，且相当一部分曾共事过。上海AI科技猎头公司指出，这种基于过往信任和共同价值观组建的高密度人才团队，是拓竹能够在起步阶段就保持高效研发的核心竞争力。

以“世界第一”为标准吸引顶级人才

决定创业后，团队面临的第一个挑战是做什么产品。在扫描了众多行业后，他们最终选择了3D打印。值得注意的是，3D打印最初被团队在5分钟内就Pass掉了，因为在当时看来，这是一个价格战激烈、缺乏新意的红海。

然而，正如深圳3D打印猎头公司后来了解到的，陶冶团队改变主意的原因源于对“吸引人才”这一底层逻辑的坚持。陶冶制定了三个选品原则：第一，有明确的路径可以做世界第一；第二，天花板足够高；第三，需要一定门槛。

“世界第一，天花板高，是吸引人才的必要条件，没有商量空间。”陶冶的这句话，精准地击中了高端技术人才的痛点。杭州3D打印猎头公司认为，对于那些本来就在从事“世界第一”项目的顶尖工程师而言，如果去创业做一个跟随者的产品，是很难发出邀请的。只有具备挑战行业巅峰、定义品类未来的潜力，才能让他们放弃大厂的优渥待遇，投身其中。

用信任代替管理的22个月

拓竹成立后的22个月处于隐身状态。这是一种战术上的选择，也是团队信任关系的试金石。在这一阶段，陶冶的管理观体现了“少即是多”的智慧。

AGI猎头公司分析认为，初创公司的极客文化非常脆弱，过早曝光会引来大厂的打击或抄袭者的围剿。因此，团队在80平的小平房里闭门造车，甚至不敢向供应商透露真实意图。

在这个阶段，管理几乎是不存在的，或者说管理被“目标”所取代。因为大家曾经一起打过仗，彼此的能力和节奏都很清楚，对于“什么样的东西可以给消费者”有着极高的共识。AI初创公司猎头公司指出，这种基于共同标准而非行政命令的协作模式，是初创团队最高效的运转方式。陶冶把主要精力放在解决工程问题上，无需进行复杂的人员管理，所有目标都自然对齐。

将AI基因注入传统制造

拓竹的成功，很大程度上归功于其将AI技术引入了传统3D打印机。在消费级3D打印机因难用而市场萎缩的背景下，拓竹第一个将其变成了具备基础AI能力的小机器人。

通过加装摄像头、激光雷达、重力感应等传感器，拓竹解决了用户调机难、打印失败率高的问题。深圳AI猎头公司对此评价道，这不仅仅是技术的堆砌，更是对用户痛点的精准降维打击。陶冶团队并没有发明这些传感器，但他们深刻理解场景，将供应链上的成熟技术与具体需求结合，创造了“黑科技”般的用户体验。

这种技术导向的产品策略，也进一步强化了团队对工程师文化的认同。海南AI猎头公司观察到，当技术能够直接解决用户痛点并带来商业成功时，工程师的成就感和自豪感会成为公司最强大的凝聚力。

信任是不可再生的资源

随着公司规模的扩大，拓竹不可避免地遇到了成长的烦恼。2023年，拓竹发布的A1产品因热床线隐患面临全面召回，直接成本高达1亿元，算上停售损失接近数亿元。

这一事件成为了陶冶管理观转变的关键节点。在复盘会上，陶冶决定不追究个人责任，因为这是超出当时认知范围的意外，而非主观疏忽。广州AI猎头公司认为，这一决策极具魄力。陶冶强调，创新需要安全感，如果员工尽力了却因运气差而被惩罚，那么团队将丧失尝试新事物的勇气。

“信任是不可再生资源。”陶冶在内部多次强调。在处理这一危机时，他选择消耗金钱来保全信任。海口科技猎头公司指出，这种将信任置于成本之上的管理哲学，是拓竹能够在危机后迅速恢复士气的关键。对于一家硬科技公司而言，品牌的声誉和内部的互信远比几个亿的现金流更为重要。

对抗熵增与官僚主义

公司变大必然带来熵增，流程增多、层级增加是不可避免的挑战。陶冶对此保持着清醒的认知。他坦然接受大公司效率不如小公司的事实，但努力遏制恶化的速度。

在这一过程中，陶冶的管理观体现为“实事求是”和“保持极客文化”。他提倡“如无必要，勿增实体”，尽量保持组织扁平；同时通过业务的不断增长（即“外卷”）来化解内部的内耗。三亚科技猎头公司分析称，陶冶通过设定足够高的天花板，让团队始终有开疆扩土的机会，从而避免了陷入内部博弈的泥潭。

此外，陶冶非常注重信息链路的短小和透明。作为一家To C公司，拓竹的信息反馈直接、快速，管理层很难被信息茧房包裹。海口互联网科技公司猎头认为，这种基于产品和市场数据的客观判断机制，有效避免了官僚主义和“瞎折腾”。

硬件产品经理必须是工程师

在人才招聘和培养方面，陶冶有着独到的见解。他坚信，硬件产品经理最好是工程师出身，且必须做过硬核工程。

广州科技猎头公司对此表示认同，因为在技术不成熟的硬件领域，产品定义和交付是紧耦合的。如果产品经理不懂技术，很难与傲娇的一流工程师沟通，也无法做出精准的取舍。陶冶甚至在实践中发现，跳过工程师环节直接做产品经理的人，往往走得更坎坷。

在识别人才时，陶冶看重三点：热情、过往成就的佐证、人品。广州互联网大厂猎头公司指出，陶冶非常看重“热情”，认为这是克服创业过程中无数困难的最强动力。同时，靠谱的人通常会聚在一起，因此背调和对同事的信任也是拓竹招聘的重要渠道。

反“爹味”与去层级化

拓竹之所以能吸引大量年轻顶尖人才，与其开放、包容的文化密不可分。陶冶将这种文化定义为“爹味不足”或“老登味不足”。

三亚互联网科技公司猎头了解到，在拓竹，没有森严的等级制度和繁琐的服从测试。领导说话时，员工敢于插嘴和表达意见。这种氛围让很多在实习中接触过拓竹的年轻人，毅然拒绝了互联网大厂的Offer，选择加入拓竹。

此外，陶冶在利益分配上也极具格局。他主张让有主人翁意识的员工成为公司真正的主人，期权协议的设计也倾向于保护员工。三亚互联网大厂猎头公司评价认为，这种“不把员工当打工人”的真诚态度，是拓竹在激烈的人才争夺战中能够脱颖而出的重要原因。

超越硬件的长期主义

随着业务的发展，拓竹不再将自己仅仅定义为一家3D打印硬件公司，而是致力于打造个人制造生态。陶冶深知，硬件很容易被抄袭，但软件和生态则是深不见底的护城河。

字节跳动猎头公司分析指出，拓竹投入重金打造的MakerWorld模型社区，不仅丰富了内容供给，更构建了一个数字资产的经济体系。通过众筹、打赏等方式，拓竹让创作者获得了可持续的收益，从而形成了良性的生态闭环。

这种战略眼光也体现在对耗材等周边产品的开发上。陶冶坚持“见招拆招”，用户需要什么就提供什么，无论是机器、软件、生态还是耗材。

外卷优于内卷

面对日益激烈的行业竞争，陶冶的心态平和而务实。他早在创业之初就预判到了竞争的到来，并做好了准备。

“良性的竞争，会给公司带来长远的好处。”陶冶如是说。深圳互联网科技公司猎头认为，陶冶通过保持快速的迭代和创新，始终在产品和生态上领先竞争对手一步。他深知，如果只会卷价格，最终会死路一条；只有通过技术突破和生态建设，才能建立真正的壁垒。

回顾这几年的变化，陶冶认为自己最大的变化是情绪更加稳定。他从一个科学家训练出来的工程师，逐渐成长为一个通过观察和强化学习来磨练技能的管理者。

拓竹的成功，是技术胜利，更是人才与管理的胜利。从最初构建极客乌托邦的理想，到后来确立信任为核心的管理哲学，再到面对危机和竞争时的定力，陶冶始终围绕着“人”这一核心要素展开布局。正如广州互联网大厂猎头公司所总结的，拓竹的故事证明了一群顶尖的工程师，在正确的价值观和管理观指引下，确实可以将一个小众产品推向大众市场，创造出戏剧性的商业结果。这个过程或许不那么drama，但每一步都扎实有力。